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如海光電于永愛:讓企業有尊嚴地活下去

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如海光電于永愛:讓企業有尊嚴地活下去

經濟觀察報 記者 王雅潔“2022年的抗疫,我們打贏了”。

9月23日,上海如海光電科技有限公司董事長于永愛在自己旗下企業的經營群中發出了如上消息。

這家成立于2011年的專精特新企業本計劃在2022年擴張產能,并搬至一處新的辦公場所,但在搬到一半時,上海疫情襲來。

短短9個月,為了應對2022年上海疫情大考,于永愛拼出了高血壓,擺在桌面上的數據令其憂心,2022年5月,公司虧損超500萬元,6月份上海放開,到7月一線人員流失超30%,其中離職人員一半離開上海。

面對考驗,于永愛帶領團隊逆境求生,并在7月實現了單月500萬的訂單,這超過了往年同期的平均水平。

在他看來,企業能活下來,更得益于自己早在疫情開始之初,即2020年那次破釜沉舟的轉型以及疫情期間的不放棄。這場疫情對每個人而言都是一場大考,面對大考,他說:“我覺得企業就是跟每個人一樣,我們的尊嚴就是我們勞動,我們賺錢,疫情下談保衛財富,就是有尊嚴地去勞動,有尊嚴地讓企業活下去。”

逆轉之戰

2022年初,如海光電正從浦東原有的700多平辦公場地搬到松江1700多平的新辦公場地,但在搬家搬到一半時,上海疫情襲來,業務暫時陷入停滯狀態。

業務的停滯帶來了現金流的壓力。截至2022年5月,如海光電賬面虧損500多萬。2022年6月,開始正式恢復生產,又要付錢出去,7月又投了100多萬用于新廠擴增以及人才招聘,資金壓力陡增。

面臨現金流的挑戰,作為一家規模不大的科技型企業,于永愛定下了不收承兌匯票的規矩,已經成立11年的如海光電,從來不收承兌匯票,這讓企業的應收賬款非常低,同時保有了一定的現金儲備。

同時,如海光電基本上不代理別人家的產品,專注于做自己的產品。

這些,都為疫情之后的復蘇埋下伏筆。

4月、5月以來,如海光電接到的訂單同比去年沒有減少太多。

當疫情中,傳統跑市場的銷售方式被迫停擺的時候,如海光電的很多客戶來源,就是口碑相傳,通過最原始的營銷方式來保住客戶,即客戶幫其介紹客戶,甚至疫情最嚴重的時候, 如海很多借用給潛在客戶的設備是向已銷售的老客戶反向借用的,這種伸手相助,也是對如海“為用戶創造價值”的價值認同和反饋。

在推進復工的過程中,于永愛帶領團隊敲定的思路是:“實現供銷存的打通,即供應鏈、銷售、生產能夠串通起來,那企業很快就能恢復了,供血能力就有了。”

時間進入5月,在上海市經信委、區科經委以及園區負責人的幫助下,如海光電一拿到復工資格,便感受到了出貨和制造的巨大壓力,他每天基本上6點鐘起來,一直工作到晚上11點左右,一周連軸轉七天。

很快,于永愛的努力有了回報,數據逐漸開始回暖。

2022年7月,如海光電實現了500萬的產值,此前這家企業的月均產值大約在200萬元。

于永愛說:“7月之后,一下子就把整個的困境給扭轉了,扭轉了以后呢,很多問題看上去就順了。我們公司產值今年也就2000多萬元吧,不到3000萬元,今年還是能實現增長的。”

連日的疲憊,差點擊垮了于永愛的身體:“這幾個月來,血壓上得比較厲害,醫生和我說,我這個血壓太夸張了,要不注意,老命都快沒了。”

斷肘轉型

2020年時,于永愛做的一次轉型為疫情后的訂單快速復蘇埋下了伏筆。

于永愛說:“在2013年-2018年,這四年的時候,我們的關鍵業務就是價值附加和系統集成,在進口核心部件上去做設備集成和儀器儀表。”

于永愛一度覺得公司發展得還不錯。2018年的時候,如海光電產值超過3000萬元,實際營收也接近3000萬元。不料,2019年,美國供應商給如海光電斷了貨。

如海光電慌了神,從沒想過掌握原創核心部件技術的美國供應商,會突然剎車。這對如海光電的影響非常大,就這一個動作,如海光電的產值腰斬,市場丟失也很嚴重,究其原因,在于如海光電的產品同質化嚴重,對美國供應商依賴嚴重。

如海光電只能回避掉這種同質化。不過在試圖接近難題的過程中,于永愛發現一個更大的難題,他并不知道用戶為什么要買如海光電的產品,以及他買自己的產品到底干了什么。

在國內首次研制微型共聚焦小型拉曼光譜儀的如海光電,生產類型很多,包括臺式機、箱體機和手持機,2017年起生產的手持拉曼,是公司最大的業務之一。

不過,于永愛發現,自2018年后,國內手持拉曼開始出現很多新進入的企業,在產品,性能、外觀等方面同質化嚴重。

2020年,如海光電另辟蹊徑,開始轉型,手持拉曼在公司占比已然不高,如海光電開始推出微型拉曼,大大提升了如海光電的產值。

而且,如海光電生產的微型拉曼由于規避了市場同質化,價格一直穩定在十幾萬元,而同類型企業生產的產品,價格只有三四萬元。

通過需求挖掘,如海光電發現了用戶的真實需求,可以根據用戶需求定制產品,能夠充分滿足科研院所,相關監管機構與企業在無機/有機材料、生物生命,化學/化工、藥物分析,食品安全,刑偵鑒定,環境污染檢測等研究中的需求。

在需求挖掘的過程中,于永愛隨之調整了公司考核機制,KPI考核不再考核員工賣了多少產品,而是考核員工賣出去的產品,客戶到底用起來沒有,以及用得好不好。

于永愛說:“以微型拉曼為例,產品導入過程弱化競品對標,強調用戶需求和用戶畫像,反而讓我們取得一定程度的商業成功。”

此前2019年被美國供應商斷貨的困境,如海光電也找到了解決之道。這得益于2011-2013年如海光電在進口儀器上做了很多附加值的鋪墊,以及2014年儀器自主研制的轉型,2019年被斷貨關鍵部件后,如海光電破釜沉舟,開始自主研制關鍵部件,2020年終于恢復低端產品出貨,2022年全線恢復出貨。

于永愛理解:“到2022年,其實這對我們來講,是讓我們企業能活下來的最主要原因。”

2016年,于永愛曾經和一家日企濱松合作。日本濱松的交貨期很長,通常要三個月起,甚至一度還要延期。一開始,于永愛非常不理解,等上三個月甚至更久,生意機會還在不在?

濱松的銷售人員曾對于永愛說:“如果你的生意機會只有兩三個月,我建議你不要去做。”

于永愛說:“企業活下來首先要有收入,為什么有收入呢?就是我們的產品具有一定程度的不可替代性。”

留住員工

盡管在一年中經歷了復工難、訂單難、現金流壓力等種種挑戰,但回過頭的于永愛復盤起來時,反而覺得對這家企業生存真正帶來挑戰的是:留住員工。

疫情中的數月,隨著搬家計劃的實施,一線人員開始迅速流失,30%的員工在疫情中離職,其中六成以上離開了上海。如海光電的團隊由大約不到50人組成,2022年離職率達到了歷年最高,導致離職的原因一方面是因為疫情,一方面是因為公司的搬遷。

“我們不是想著怎么裁員,而是想著怎么留住員工。”于永愛說。

這種關口是考驗企業家智慧的時刻,于永愛選擇坦誠地告知員工企業的困難,集思廣益的尋找解決的辦法,“不能擔心告訴不好的事情,人都跑了”。

為了鼓舞士氣,2022年8月,如海光電早早地發放了中秋禮物,如海光電還在8月份給員工加了薪,2022年的加薪幅度維持了常態。對于這家中小型科技企業,人才始終是于永愛需要解決的問題。該企業的工程師團隊平均任職時間不超過十年,很多人只有三四年,在這有限的三四年中,于永愛認為,其根本不會成為一個突破性創新的人才。

于永愛說:“像我們這種小行業,行業一短缺,國家幾個億的刺激資金就來了。幾個億一來,人才就開始到處蹦。”

為了讓人穩下來,如海光電正在推動科技人才加緊落戶,通過這種方式,把企業產值型的訴求變成利潤型訴求。

疫情雖然已經過去,于永愛仍憂心于人才的變數。在他看來,現在國內一個很大的風險是,人才流動性和科技創新的不確定性特別大。

2022年,如海光電進一步打開了股權進出機制,也打開了公司的管理機制,試圖給員工提供公平的發展環境和符合市場競爭力的薪酬。

為了活下來,如海光電還打破了管理模式上的桎梏,進行了扁平化管理的創新。

在疫情之前,乃至疫情期間,如海光電一度是一言堂,于永愛怎么說,大家怎么干。經過疫情大考之后,于永愛在公司內部將相關部門分成一個個小組,即扁平化管理創新,把原來的研發部、制造部、銷售部等部門管理方式,進行了跨職能組合。

在公司營收數據轉好的同時,于永愛還堅持了一點,那便是財報公開。他說:“2018年開始有股東進來的時候,我們的財報就對股東和同事放開了。我覺得財務透明還是企業復蘇的很重要的因素。”

“當然,在未來的運營中,不是沒有難點。”

在于永愛看來,小公司建立流程最難的是,大家太依賴于流程,而忘了解決問題的本質。他說:“我們要看到,人能夠推動事走,而不是事推人走。”

于永愛預估,和去年相比,如海光電今年會逆勢同比增長20%左右。

下一步,他將目光投向了海外。

他期盼著國家能盡早戰勝疫情,恢復流通。他說:“當然封閉經濟可能也會發展,但是畢竟還是要去看看海外怎么做,不然我們現在就是閉門造車。”

“下一步,如海光電想要做大,必然要走出去,不僅僅是滿足國內的需求,還要全球化布局。”在于永愛看來,現在已經到了一個時間點。

其實,如海光電能活下來的另一個重要原因,便是海外訂單的持續。不過,于永愛說:“我們現在做的大多都是存量市場,沒有去開拓新的海外市場。從民營企業的另外一點價值來說,在幫國家掙外匯,希望國家能早日找到方法放開流通,能出去參展,擺展和擴展業務。”

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